Letzte Woche durfte ich auf einer Veranstaltung der Wirtschaftskammer einen Vortrag zum Thema "Innovation - Zufall oder Planung" halten. Ich wurde gebeten, persönliche Erfahrungen zum Thema Innovation vor dem Hintergrund meiner bisherigen Tätigkeit als IT-Unternehmer zu berichten. Hier das Manuskript zu meinem Vortrag.
Sind Innovationen Zufall oder können sie geplant entwickelt werden? Liest man die einschlägige Literatur zum Thema Innovationsmanagement, wird einhellig davon gesprochen, dass erfolgreiche Unternehmen nicht nur kurzfristig denken dürfen sondern sich die Frage stellen, wie die Produkte, Prozesse und Dienstleistungen in einigen Jahren aussehen werden. Ausgehend vom Ergebnis dieser Überlegung sollen Neuerungen entwickelt werden, die bei Kunden Begeisterung und nicht zuletzt eine locker sitzende Geldbörse auslösen. Die Zukunft von Firmen wird bestimmt durch die heute in die Wege geleiteten Innovationsprozesse. In dem Vortrag möchte ich diesen Ansatz vor dem Hintergrund meiner persönlichen Erfahrung als Unternehmer in der Softwareindustrie kritisch beleuchten. Wir alle kennen die Redewendungen, die langfristige Planung direkt oder indirekt in Frage stellen: Es kommt immer anders als man denkt, Planung ist das Ersetzen von Zufall durch Irrtum. Sind wir als nach Innovationen strebende Unternehmer auf das Glück angewiesen?
Meine Karriere als Selbständiger begann unmittelbar nach dem Abschluss der HTBLA in Leonding für EDV und Organisation. Ich bin also vom Grunde meines Herzens Techniker. So wie gute Tischler in ihren Werkstoff Holz verliebt sind, so bestimmt Software einen großen Teil meines Lebens. Die Softwareindustrie ist in gewissem Sinn einzigartig, da sie keine großen finanziellen Investitionen voraus setzt, um Ideen umzusetzen. Wenn man einmal eine Idee in ein Softwareprodukt gegossen hat, sind die Vervielfältigungs- und Verteilungskosten nahe bei null. Eine ideale Grundlage für Menschen, die Ideen, Zeit, Motivation und einschlägiges Wissen haben. Genau in dieser Situation war ich nach meinem Schulabschluss. Am ersten Tag nach der Matura hatte ich meinen Gewerbeschein in der Hand und begann, meine technische Ausbildung in Form von am Markt angebotenen Dienstleistungen in bares Geld umzuwandeln. Egal ob Entwicklung von Softwareprodukten, Schulungen oder Einführungsprojekte von Softwarelösungen, alles war willkommen. Nächtelang saß ich vor dem Computer, spann Ideen und träumte davon, mit dem gerade begonnenen Projekt die Welt zu erobern. Tatsache ist jedoch, dass meine damaligen Initiativen mehr das Niveau eines Hobbies und nichts mit professioneller Produktentwicklung zu tun hatten. Die Medien sind aber voll von Geschichten, in denen Leute, wie ich es damals war, mit guten Ideen und Initiativen Märkte erschaffen oder revolutioniert haben. War es also einfach Pech, dass die Ansätze in den ersten Jahren meines Berufslebens keinen Millionär aus mir gemacht haben? Es war kein Pech, es wäre Zufall oder unglaubliches Glück gewesen, wenn aus einer der Ideen eine Innovation geworden wäre!
Ideen alleine führen nicht zwangsläufig zu Innovation. Sie müssen zielgerichtet und konsequent weiterentwickelt werden, damit sich ein Erfolg am Markt einstellt.
Einige, als Freiberufler recht erfolgreiche Jahre später gründete ich gemeinsam mit einem Freund und einem Partnerunternehmen meine erste Firma, die darauf ausgelegt war, zu wachsen. Die Geschäftsgrundlage war eine Idee, die in unserem Zielmarkt eine komplette Neuerung darstellte. Kernkompetenz der Firma war die Konzeption und Umsetzung sogenannter Data Warehouse und Business Intelligence Lösungen. Unserer Meinung nach zeichnete sich damals, Ende der 90er Jahre, ein grundlegender Wandel in diesem Marktsegment ab. Die Softwareprodukte in dem Bereich waren davor sehr teuer in der Anschaffung, noch teurer in der Einführung und aufwendig im Betrieb. Dementsprechend waren sie primär Großunternehmen vorbehalten. Wir kannten die etablierten Spieler am Markt durch unsere Mitarbeit in entsprechenden Projekten gut. Unserer Überzeugung nach waren zu diesem Zeitpunkt die günstigeren Lösungen reif dafür, in größerem Umfang eingesetzt zu werden. Wir waren in der Lage, ein revolutionäres Preis-Leistungsverhältnis anzubieten – und wurden erfolgreich damit. Ich muss zugeben, dass wir zu diesem Zeitpunkt keine Innovationsprozesse besaßen. Wir haben nicht wirklich viel Zeit in Marktforschung investiert. Unser Erfolg fußte auf einer günstigen Kombination von mehreren Faktoren:
- Erfahrung über den Bedarf am Markt,
- technisches Wissen über eine neue Technologie beziehungsweise neue Produkte,
- eine geringe Einstiegshürde hinsichtlich zu investierendem Kapital,
- jede Menge Zeit
- und schließlich Hunger nach Erfolg.
War der Erfolg das Ergebnis von modellierten Prozessen und ausführlicher Planung? Auf keinen Fall – vielmehr glückte ein Experiment. Im Gegensatz zu meinen Aktivitäten als Einzelkämpfer war das aber schon ein Fortschritt; die Hoffnung auf Glück war dem zielgerichteten Umsetzen einer Idee gewichen.
Die Kenntnis des (potentiellen) Zielmarktes einer Neuerung ist Voraussetzung für die Prognose ihres Markterfolgs. Ohne sie bleiben Innovationen Zufall und können weder im Vorhinein abgeschätzt noch strukturiert zum Erfolg geführt werden.
Die damals eingeschlagene Strategie war für unsere Größenordnung überaus erfolgreich. Es gelang uns, erste Kunden davon zu überzeugen, von der üblichen Großinvestition Data Warehouse abzusehen und stattdessen mit uns Lösungen auf Grundlage wesentlich günstigerer Softwareprodukte aufzubauen. Uns kam zu Gute, dass die Einsparungen bei den Softwarelizenzen es uns erlaubte, in Preisregionen hinsichtlich Dienstleistungen vorzudringen, die ansonsten für ein kleines Startupunternehmen unerreichbar gewesen wären. Eine Innovation war die Grundlage dafür, dass wir binnen kurzer Zeit von zwei auf über zehn Mitarbeiter wachsen konnten.
Hätten Sie mich bei der Gründung der Firma damals gefragt, wie der Plan für die nächsten Jahre aussieht, hätte ich beim besten Willen nicht vorhersagen können, was tatsächlich passiert ist. Die Schlussfolgerung, die ich damals für mich zog – und die ich in dieser Form heute nicht mehr ganz so unterstütze –, war, dass langfristige Planung in unserer Branche sinnlos ist. Die Zeiten ändern sich so rasch und teilweise radikal, dass Planungen sowieso binnen kürzester Zeit vom Tisch gewischt werden. Nur auf unser Glück wollten wir uns jedoch trotzdem nicht verlassen. Aus diesem Grund beschlossen wir, unsere Innovationsfähigkeit durch ein Unternehmensklima der Experimentierfreude, der Eigenverantwortung und Kreativität sicherzustellen. Tatsächlich planten wir die Zukunft unserer Firma nur kurzfristig. Wir gingen aber mit offenen Augen durch die Welt, wir hatten das Ohr ganz nah bei unseren Kunden und bei der Technologie, die Grundlage für unser Arbeiten war. Jede Neuerung, die uns technisch spannend erschien, wurde aufgesaugt und probiert. Jede Woche kam irgendjemand auf eine neue Idee, die intern und – wenn aus unserer Sicht erfolgsversprechend – auch am Markt getestet wurde. Wir beschränkten uns dabei nicht auf das ursprüngliche Geschäftsfeld von Data Warehousing und BI sondern entwickelten uns weiter zu einem generellen Anbieter von Lösungen zur Datenverwaltung. Dieser konstante Wandel führte uns mit satten Gewinnen durch die „.COM-Krise“. Planten wir damals Innovationen? Zumindest nicht bewusst. Wir schufen ein Klima, das so viele Ideen hervorbrachte, dass rein statistisch gesehen die eine oder andere davon erfolgreich sein musste.
Ein Unternehmensklima, das die Entstehung von neuen Ideen nicht fördert, in dem Neuerungen nicht willkommen geheißen werden oder in dem fehlgeschlagene Experimente bestraft werden, verhindert Invention und entzieht dadurch dem Innovationsmanagement jegliche Grundlage.
Ich sehe diesen Ansatz heute mit einigem zeitlichen Abstand als ein zweischneidiges Schwert. Auf der einen Seite hatten wir die Grundlage von Innovationsmanagement verinnerlicht: Die Ideenentwicklung. Grenzen wurden nicht anerkannt, jede noch so irr scheinende Idee durfte verfolgt werden. Ohne diese positive Grundhaltung zu Veränderung kann jeder noch so effektiv gestaltete Innovationsmanagementprozess nicht funktionieren, denn es würde nichts zu managen geben. Der Nachteil war jedoch, dass unglaublich viel Zeit und Energie in, bei näherer Betrachtung nicht erfolgsversprechenden Initiativen aufging. 60, 70 Arbeitsstunden und mehr pro Woche waren nicht die Ausnahme sondern die Regel. Wir waren und sind auch heute noch Techniker. Kühles Betrachten von technologischen Entwicklungen und das Abwägen ihrer Marktchancen war nicht unsere Sache. Unsere Art des Innovativseins macht einfach Spaß!
Im Lauf der Jahre regte sich in einigen der entscheidenden Personen unseres Unternehmens immer mehr der Wunsch nach weiterer Professionalisierung der Angebote. Unsere Vision war die Nutzung unseres gesammelten Wissens zur Entwicklung eigener Standardprodukte. In unzähligen Workshops und Brainstorming-Sessions wurden viele und teilweise auch sehr gute Konzepte entwickelt. Es folgten immer Zusagen, dass wir diese internen Projekte genauso handhaben wollten, wie Kundenprojekte. Es blieben jedoch zum überwiegenden Teil Lippenbekenntnisse. Praktisch alle längerfristigen Projekte verliefen im Sand. Der täglichen Arbeit wurde Vorrang gegeben. Der kurzfristige Bedarf von Kunden stand in ständiger Konkurrenz zu den internen Innovationsprojekten – und die Kunden gewannen fast immer. Wir waren zu diesem Zeitpunkt ein innovatives Unternehmen, die Zahlen und das Feedback unserer Kunden gaben uns Recht. Rückblickend gesehen muss ich sagen, dass wir damals zwar reif für eine ständige Verbesserung in kleinen Schritten waren, das Fehlen definierter Innovationsprozesse machte jedoch größere, umfassendere Neuentwicklungen unmöglich.
Innovation ist ohne definierte Innovationsprozesse möglich. Man läuft jedoch Gefahr, nicht das Optimum aus dem vorhandenen Potential zu machen, da die Auswahl der verfolgten Ideen nicht nach objektiven Kriterien erfolgt sondern nach der Reihenfolge des Eintreffens oder auf Basis subjektiver Vorlieben.
Meine Kollegin Karin Huber und ich entwickelten damals die ersten Ideen zu dem Produkt, an dem wir heute arbeiten: time cockpit. Es war uns bewusst, dass Produktentwicklung Hand in Hand mit einer nicht zu unterschätzenden Vorabinvestition gehen würde. Gemeinsam mit unseren Freunden bei unserer früheren Firma cubido business solutions entschieden wir, dass eine Restrukturierung der Prozesse weg von der Dienstleistungsfirma hin zum Produktentwicklungsunternehmen weder realistisch noch gewollt war. Ich übergab die Geschäftsführung, Karin Huber und ich verkauften unsere Gesellschafteranteile. Mit cubido verbindet uns noch heute ein freundschaftliches Verhältnis, die Firma ist immer noch sehr erfolgreich als IT Dienstleistungsunternehmen in Österreich und Deutschland tätig.
Es ist manchmal nicht möglich oder sinnvoll, radikale Neuerungen in bestehenden organisatorischen Strukturen umzusetzen. Solche Projekte verlangen oft komplett geänderte Rahmenbedingungen, die den Erfolg bestehender Bereiche gefährden würden.
Für Karin Huber und mich begann eine nicht einfache Zeit des Planens. Als Techniker konnten wir es kaum erwarten, unsere Ideen in die Tat umzusetzen. Zur erfolgreichen Abwicklung des Projekts war es jedoch notwendig, das vorhandene Risikokapital durch entsprechende Fördermittel zu erhöhen. Wir recherchierten und kamen in Kontakt mit dem oberösterreichischen Hightech Inkubator tech2b sowie mit der österreichischen Forschungsförderungsgesellschaft (FFG). Speziell der Auswahlprozess bei tech2b stellte damals für uns praktisch ein externes Innovationsmanagement dar, der darauf folgende Stage Gate Prozess, auf den ich später noch näher eingehen werde, hat diese Rolle heute noch. Unsere Idee time cockpit wurde nach dem Antrag auf Herz und Nieren geprüft. Im Zuge des mehrstufigen Auswahlprozesses mussten wir uns mit dem Zielmarkt, den zu erwartenden Projektkennzahlen wie Durchlaufzeit und Umsetzungskosten sowie auch mit den gegebenen Risiken intensiv auseinander setzen.
Die Ausarbeitung der geforderten Angaben stellte uns nicht selten vor Rätsel. Wie soll man einen Vertriebsplan für etwas erstellen, dass es in dieser Form noch nicht gibt? Wie kann man eine Planbilanz ausarbeiten, wenn man keine Idee über die Reaktion des Marktes auf die Neuerung hat? In manchen Augenblicken stellen wir uns die Frage, ob eine Ausbildung zum Wahrsager oder Kartenleser hilfreich wäre. In diesen Momenten begehen wir meiner Erfahrung nach einen typischen Fehler, der sich in vielen Innovationsprozessen findet. Wenn man das Potential einer Neuerung abschätzen muss, ist es oft nicht realistisch, die Reaktion des Marktes exakt zu antizipieren. Das gilt insbesondere dann, wenn die finanziellen und personellen Ressourcen für Marktforschung und –studien gering sind. In diesen Fällen gilt es, Szenarien zu entwickeln, die in sich stimmig sind. Welche finanziellen Auswirkungen hätte es, wenn der Markt die Idee überhaupt nicht annimmt? Was würde es bedeuten, wenn kurz vor dem Markteintritt ein übermächtiger Marktbegleiter ein Konkurrenzangebot startet? Wie könnte man den Ressourcenbedarf decken, wenn die Innovation zu einem phänomenalen Erfolg wird? Wenn die Innovation auf den Markt kommt, bleibt oft nicht die Zeit für ruhige und detaillierte Überlegungen. Spätestens dann sind fertige Szenarien, die man aus der Schublade holen kann, äußerst wertvoll.
In unserem Fall wurden die Angaben zu time cockpit sowohl tech2b-intern als auch von externen Experten hinsichtlich des Potentials zur Umsetzung, der Marktchancen und des technischen Neuigkeitsgrad beurteilt. In einem größeren Unternehmen müsste die Rolle, die in unserem Projekt tech2b einnimmt, durch die für Innovationsmanagement verantwortlichen Mitarbeiter wahrgenommen werden. Vor Beginn der Umsetzung von Projekten, welche die Entwicklung neuartiger Ideen zur Marktreife zum Ziel haben, steht die Prüfung ihres Potentials. In Anlehnung an die Gesamtstrategie der jeweiligen Organisation müssen Auswahlkriterien gefunden und Verfahren ihrer objektiven Bewertung entwickelt werden.
Im Mittelpunkt eines Auswahlverfahrens darf nicht das künstliche Errichten von Hürden stehen. Der Innovationsmanager muss einen Weg finden, um wie ein Goldgräber die Nuggets aus dem weniger wertvollen Gestein heraus zu sieben, damit aus der Menge an Ideen die wertvollsten zu Innovationen werden können.
Bei tech2b wurde ein Prozess mit fünf sogenannten Stage Gates entwickelt, der nach ihrer Auswahl die Projekte Schritt für Schritt zur Marktreife führen soll. Projektteams haben je Gate eine Reihe definierter Ergebnisse zu liefern. Sie reichen im ersten Gate von noch recht grundlegenden Informationen über Zielmarkt, Projektplanung und potentielle Risiken bis hin zum fertigen Businessplan inklusive Prototyp beim letzten Gate. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass die Gates manchmal nicht einfach zu passieren sind, da die regelmäßigen Stage Gate Meetings eine Zäsur in der technischen Projektarbeit darstellen. Sie zwingen jedoch Projetteams wie das unsere, regelmäßig die Arbeit zu reflektieren und geben einen roten Faden vor, der verhindert, dass wichtige Elemente im Innovationsprozess übersehen werden.
Ein wichtiger Aspekt im von uns gelebten Innovationsprozess sind die zur Seite gestellten Mentoren. Jeweils ein bis zwei technische und wirtschaftliche Mentoren begleiten uns als Projektteam und stehen als Diskussionspartner mit Rat und Tat zur Verfügung. Neben dem inhaltlichen Input öffnen sie speziell bei tech2b auch Türen, die dem Projektteam ansonsten möglicherweise versperrt blieben. Persönlich bin ich der Überzeugung, dass dieses Mentoren-Modell einen entscheidenden Erfolgsfaktor im Innovationsprozess von tech2b ausmacht. Schließlich braucht jedes Innovationsprojekt manchmal nicht nur das Fordern von Ergebnissen in Stage Gate Meetings sondern auch oft das Fördern in herausfordernden Projektphasen.
Diese Überlegungen waren überschrieben mit der Frage, ob Innovationen Zufall oder Planung sind. Meiner Meinung nach können Innovationen durch Planung weder erzeugt noch erzwungen oder gar garantiert werden. Man darf auf keinen Fall vergessen, dass die Grundlage für innovatives Arbeiten die Entstehung von neuen Ideen ist. Die Schaffung eines entsprechenden Klimas ist eine Kernaufgabe des Managements von Unternehmen. Die dafür notwendigen Soft Skills müssen entwickelt und kultiviert werden. Am Ende des Tages braucht jede Idee jedoch auch ein Quäntchen Glück, um zur Innovation zu werden. Richtig gestaltete Innovationsprozesse können jedoch ein Umfeld schaffen, in dem die Wahrscheinlichkeit der Entstehung von Ideen und ihrer erfolgreichen Umsetzung massiv erhöht werden. Insofern kann man meines Erachtens durchaus von planbaren Innovationen sprechen.